„Übersehen wir etwas? Ist das, was wir tun, richtig?“

Was ich sagen kann – Gespräche über Kommunikation: Christian Kraus verantwortet die Kommunikation beim Baufinanzierer Interhyp. An den Gründern des Unternehmens schätzte er die Bereitschaft, ihre Arbeit stets zu hinterfragen. Jede neue Kampagnenidee wird mit den einmal definierten Werten des Hauses abgeglichen.

18. März 2019

Herr Kraus, woran arbeiten Sie gerade?
Bei mir steht „Leiter Kommunikation und Marke“ auf der Visitenkarte; ich versuche also, zwei Welten für ein Gesamtbild zu verbinden. Am meisten beschäftigt mich die Frage, wie wir den innersten Markenkern von Interhyp vermitteln.

Wie sieht der aus?
Er heißt nicht „Wir verkaufen günstige Zinsen“, sondern „Wir wollen Menschen glücklich machen, indem wir ihnen den Weg ins eigene Zuhause ebnen“. Wie kriegt man diesen Markenkern transportiert, dass er die Leute am Herzen fasst?

Das ist die Frage, nehme ich an.
Wie bekomme ich diese Zuhause-Idee facettenreich bespielt? Dazu gibt es nicht den einen Ansatz, es gibt auch nicht die eine Zielgruppe. Das macht unsere Kommunikationsarbeit anspruchsvoll: Ich muss mit der Idee hinter der Marke Interhyp die Menschen im Speckgürtel, die sich ein eigenes Haus wünschen, genauso erreichen wie den Städter, der es cooler findet, in einem Ein-Zimmer-Loft zu wohnen. Mit beiden möchte ich über die Idee vom eigenen Zuhause in Kontakt kommen.

Der eine Cowboy von Marlboro, dieses eine Bild, das alles trägt, fliegt für uns nicht

Heute Morgen habe ich einen Podcast mit einer amerikanischen Professorin gehört, die Start-ups berät. Sie warnt junge Unternehmen davor, zu viele Zielgruppen anzusprechen. Formuliert sie damit auch ein Problem Ihrer Kommunikation?
Wir haben nun einmal die Situation, dass unsere Dienstleistung für ganz unterschiedliche Menschen relevant ist. Dieses Dilemma lösen wir, indem wir immer stärker den Sinn hinter unserer Dienstleistung, hinter unserem Handeln herausstellen. In unserem Markenkern steht die Idee vom eigenen Zuhause. Wie bringen wir Menschen dorthin? Dabei sind unsere Unternehmenswerte Leidenschaft, Partnerschaft, Professionalität und Integrität entscheidend. Transparenz ist ein zentraler Treiber unseres Geschäftsmodells. Und Mut – im Sinne einer Haltung und als Akronym für Mensch und Technik – spielt aus unserer Sicht eine wesentliche Rolle.

Von dieser Wertebasis aus entwickeln Sie unterschiedliche Zielgruppenansprachen?
Ja. Wir sind keine klassische Bank, weil Technik bei uns eine zentrale Rolle spielt. Wir sind aber auch kein rein digitales FinTech. Ich will deshalb innerhalb der Leitplanken, die die Markenidentität vorgibt, unterschiedliche Kundentypen ansprechen. Das macht die Kommunikationsaufgabe interessant, aber auch komplexer.

Inwiefern?
Der eine Cowboy von Marlboro, dieses eine Bild, das alles trägt, fliegt für uns nicht. Selbst wenn Sie eine solch zentrale Figur den Zeitgeistströmungen anpassen, kann sie nicht alles tragen. Deshalb der Rückgriff auf die Werte, von denen ich immer neue Ideen und Ansprachen ableite.

Wir waren im Vollton-Orange unterwegs, plakativ, mit Comic-Sprechblasen

Sie sind kurz nach Gründung von Interhyp im Jahr 1999 zum Unternehmen gestoßen. Wie hat sich das Markenbild seitdem verändert?
In den ersten Jahren haben wir vieles ausprobiert. Immer ging es darum, die nächste Kundenanfrage zu kriegen. So entsteht aber keine Marke. Wir haben uns erst später mit der Markenentwicklung beschäftigt. Dabei entstand der zentrale Gedanke vom „Revolutionär“, von der Marianne, die wir zu unserem Börsengang 2005 in unserem Erscheinungsbild einführten. Damals waren wir im Vollton-Orange unterwegs, plakativ, mit Comic-Sprechblasen. Wir zeigten einen unserer Berater mit dem Satz „Ich bin 100 Banken“. Grammatikalisch falsch, aber eine unserer stärksten Kampagnen. Wir hatten auch Banner mit „Tschüss Hausbank“ am Start.

Das ist einigermaßen frech.
Das ist der damaligen Phase geschuldet. In die heutige Welt, in der wir Marktführer sind und partnerschaftliche Verbindungen pflegen, passt das schon lange nicht mehr. Natürlich wollen wir immer noch anders als die klassische Bank sein. So zeigen wir einen kleinen Planeten in unserem Auftritt, den Little Planet, den Menschen mit ihrem eigenen Zuhause beziehen. Wir sind ein erwachsen gewordener Revoluzzer.

Wie sind Sie erwachsen geworden?
Ende 2005 gab es gerade einmal vier Interhyp-Niederlassungen, heute sind es mehr als 100 Standorte. Wir haben im vergangenen Jahr 22 Milliarden Euro Finanzierungsvolumen erfolgreich vermittelt und stehen für knapp neun Prozent des gesamten deutschen Baufinanzierungsmarktes. Wir sind raus aus der Nische.

Nochmal eins zurück: Wie genau haben Sie die Werte des Unternehmens erarbeitet?
Die Grundwerte des Unternehmens haben wir schon 2004 gemeinsam entwickelt – damals wirklich noch mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Für das heutige Markenstrukturbild haben wir im Kern auf dem Golden Circle, der Why-How-What-Idee von Simon Sinek aufgesetzt und sie für uns angepasst und ergänzt.

Sinek schreibt, dass im Kern eines Unternehmens das Warum steht, in einem zweiten Kreis steht das Wie und dann kommt das Was.
Wenn man auf dieses Bild kuckt, sehen wir sofort unser Why, den Markenkern von Interhyp, das Zuhause. Wenn man sich das hervorzieht…

Machen Sie das häufig?
Das ist ein präsentes Leitbild. Es ist die tägliche Aufgabe des Kommunikators, zu fragen: Ist das, was wir da tun, auch im Golden Circle erkennbar? Zahlt das, was ich tue, darauf ein? Wenn es das nicht tut, dann machen wir es nicht. Diese Grundmaßgabe hilft nicht nur in der externen, sondern auch in der internen Kommunikation. Die Grundidee einer solchen wertebasierten Kommunikation finde ich wichtig, weil sie Halt und Orientierung gibt — gerade in Zeiten, in denen alles diffuser zu werden scheint, mit neuen Zielgruppen und sozialen Medien. Die inhaltliche Basis kann nicht Moden oder Zielgruppen unterworfen sein, auch wenn sich das Handwerkszeug ändert.

Es ist erstaunlich, wie ausdauernd Sie mit diesem Modell arbeiten.
Es funktioniert. Wir wollen Transparenz schaffen und dem Kunden so mehr Sicherheit geben. Das passt nach wie vor in eine Zeit, in der Menschen immer weniger blind glauben wollen, was man ihnen vorsetzt. Auf diese Entwicklung zahlt unser Modell ein.

Ich ahnte damals schon, dass die Banken durch die Umbrüche in der Digitalisierung nicht mehr der Hort der Sicherheit sein würden

Wie setzen Sie das Modell im Alltag um?
Wir müssen immer noch viel erklären und erläutern, was wir tun. Selbst die plakative „Ich bin 100 Banken“-Aussage war ein Erklärversuch für den Nutzen, den wir stiften. Heute zeigen wir in klassischen Anzeigenmotiven oder in unserem Storytelling immer den Idealzustand, den der Kunde haben möchte: Sie sehen Menschen in ihrem eigenen Zuhause. Mit unseren Content-Partnern erzählen wir Geschichten, wie Menschen in dieses eigene Zuhause gefunden haben — vom „Oh Gott, ich weiß nicht, ob es gelingt!“ bis hin zum Einzug.

Sie waren vorher Pressesprecher bei der Advance Bank, der einstigen Direktbank der Dresdner Bank. War es aus Ihrer Sicht riskant, im Jahr 2000 zu Interhyp zu gehen? Kurz darauf brach die Internetwelt zum ersten Mal ein.
Nein. Ich ahnte damals schon, dass die Banken durch die Umbrüche in der Digitalisierung nicht mehr der Hort der Sicherheit sein würden. Außerdem haben mich die Gründer einfach beeindruckt.

Inwiefern?
Für mich stand es nie in Frage, dass Interhyp ein Erfolg werden würde. Ich hatte nie Angst, obwohl ich damals Mitte dreißig war und ein kleines Kind hatte. In der Web-Blase jener Zeit waren wir das Langweiligste, was es gab.

Ich hatte nie Angst, obwohl ich damals Mitte dreißig war und ein kleines Kind hatte. In der Web-Blase jener Zeit waren wir das Langweiligste, was es gab

Das ist eine entspannte Selbstbeschreibung.
Ich erinnere mich an einen Besuch bei letsbuyit.com, einer digitalen Einkaufsplattform. Die residierten im coolen Loft, perfekt gestylt und hatten eine spektakuläre „Burn-Rate“. Robert Haselsteiner, einer der beiden Gründer, war dagegen schon ein gestandener Manager. Er gehörte vorher zur Deutschland-Geschäftsführung von Goldman Sachs und betrieb das Geschäft mit einer anderen Ernsthaftigkeit. Wir trugen Anzug und Krawatte, hatten einen ordentlichen Empfang. Uns ging es darum, No Nonsense zu machen.

Die Gründer Robert Haselsteiner und Marcus Wolsdorf sind heute nicht mehr dabei. Was haben Sie von beiden gelernt?
Sie strahlten eine positive Grund-Unzufriedenheit aus. Obwohl alles gut lief, setzten wir uns immer wieder hin und fragten: Übersehen wir irgendwas? Ist das, was wir tun, richtig? Müssen wir andere Wege denken? Von den beiden habe ich echte Agilität gelernt, eine Form von Wachsamkeit in Kombination mit höchster Umsetzungspräzision.

Das bedeutet?
Nehmen wir die Strategie der niedergelassenen Geschäftsstellen: Als ich zu Interhyp stieß, gab es das Credo, dass diese Firma nie in diesem Leben eine langweilige, teure Filiale eröffnen würde. Gleichzeitig lernten wir, wie wichtig kompetente, persönliche Beratung ist, die wir zu jener Zeit nur am Telefon anboten. Die Menschen suchten nach uns, sie wünschten sich den persönlichen Kontakt. Einer meiner Bekannten arbeitete in leitender Funktion bei einem IT-Unternehmen. Ich war mir sicher, dass der alles digital machen würde, auch die Baufinanzierung. Aber er hätte mit uns nicht finanziert, wenn ich ihm nicht die Möglichkeit gegeben hätte, die Unterlagen persönlich abzugeben.

Eine interessante Beobachtung.
Eine solche Spur kann ich nicht ignorieren. Also haben wir es konsequent gemacht: Wir rechneten und eröffneten am 1. Juli 2005 drei Standorte, an denen wir alles so gut wie möglich machten. Und dann haben wir getestet, verändert und weitere Standorte eröffnet.

Von den Gründern habe ich echte Agilität gelernt

Das erinnert mich an den Gründer der Schuhmarke „Shoepassion“, der sein Geschäft online begann. Nach kurzer Zeit standen Menschen im fünften Stock des Bürogebäudes und wollten die Schuhe anschauen und anprobieren – heute hat das Unternehmen zehn Ladengeschäfte.
Oder schauen Sie sich Scalable Capital an, ein Robo-Adviser für Geldanlage: Das Unternehmen bietet nun auch persönliche Beratung für Private-Banking-Kunden an.

Wie würden Sie Ihre Rolle bei Interhyp beschreiben?
Als ich zu Interhyp kam, kauften wir unsere Pressearbeit von Dienstleistern ein. Wir spürten aber schnell, dass wir selber ranmüssen, wenn wir eine andere Beziehungsqualität zu Journalisten und Multiplikatoren aufbauen wollen. Mein klarer Fokus war zunächst die Medienarbeit. Zugleich dachten wir die interne Kommunikation mit: Ich muss nach außen mit dem Handelsblatt sprechen, muss aber auch innen Quartalsmeetings organisieren, in denen die Gründer auf Slides den Stand der Dinge erklären. Heute ist das Standard, weil für die meisten Unternehmen heute eine andere Art von Empowerment selbstverständlich ist. Und wir haben natürlich unsere Erfolge gefeiert — wir haben überhaupt gerne gut und ausgiebig gefeiert. Diesen Teil mitzudenken, auch kommunikativ, war wichtig. Aber trotzdem: Der wichtigste Teil meiner Arbeit war immer, Pressemitteilungen zu schreiben, Journalisten zu kontaktieren, mit Robert Haselsteiner Türklinken zu putzen und zu erklären, dass unser Modell schlau ist. Später haben mich die Gründer als Sounding-Board für Ideen genutzt: Wir könnten uns in diese oder jene Richtung entwickeln — würde das passen? Wie würde man das vermitteln? Diese Fragen, dieser Austausch machte Spaß. Außerdem haben wir von vorneherein immer die Markenfrage mitgedacht. Die damals noch übliche Trennung von Kommunikation und Marke gab es bei uns nie.

Sie waren Mitarbeiter Nummer 44. Wie viele Menschen arbeiten heute im Unternehmen?
1.600. Der gesamte Bereich Kommunikation und Marke zählt etwa 20 Festangestellte.

Die damals noch übliche Trennung von Kommunikation und Marke gab es bei uns nie

Wie geben Sie Ihr Wissen um die Marke an die Kollegen weiter?
Vieles lässt sich nicht in einer Guideline formulieren. Es kostet Zeit und viele gemeinsame und individuelle Gespräche.

Gibt es viele Kollegen mit Ihrer Erfahrung im Unternehmen?
Von den damals 44 sind wir noch eine Handvoll. Aber eine ganze Reihe anderer Kollegen ist zwölf oder auch 15 Jahre dabei. Ein gutes Zeichen.

Wie halten Sie die Lust an Ihrer Arbeit aufrecht?
Es hilft, wenn ich immer wieder die Gelegenheit habe, die Interhyp-Geschichte zu erzählen, weil ich dann feststelle, dass sie etwas Besonderes ist. Die Wirksamkeit meiner Arbeit ist leider schwer messbar, da hat es jeder Controller leichter. Einen Unterschied haben wir, glaube ich, dann gemacht, wenn Menschen lange und erfolgreich bei uns bleiben, wenn unser Unternehmen stabil durch Veränderungen segelt.

Beschäftigt Sie die Sinnhaftigkeit Ihrer Arbeit?
Natürlich. Die gute Antwort ist, dass das, was wir tun, Sinn ergibt. Wir nehmen an, dass Menschen glücklicher sind, wenn sie im eigenen Zuhause leben. Wir helfen ihnen dabei, soweit zu kommen. Das ist der Sinn unserer Arbeit.


Mehr als 1.600 Menschen arbeiten an mehr als 100 Standorten für die Interhyp: Das Unternehmen ist gut zwei Jahrzehnte nach der Gründung Deutschlands größter Vermittler von Baufinanzierungen. In der Rubrik „Was ich sagen kann“ sprechen wir regelmäßig mit Experten über Kommunikation. Hier die Übersicht der bislang erschienenen Folgen.

Interview: Peter Wagner
Illustrationen: Frank von Grafenstein
Foto: privat